近期，从头至尾仔仔细细把《杜拉拉升职记》的电视版和电影版看了遍，虽然里面夹杂了过半的情感戏使剧情稍显冗长，仍不失为一部催人奋进的好剧。杜拉拉从一个底层的行政人员做起，短期内成为世界500强DB公司的人力资源主管，与其说是一个奇迹，不如说是DB的企业文化造就了她。“DEAR TO DREAM ”正是杜拉拉成功升职的根本原因。

企业员工的价值是为企业创造价值，政府机关工作人员的价值是利用人民赋予的权利为人民办实事，细化到民主党派机关工作人员的价值是联系好、服务好会员，使党派把参政议政、民主监督、社会服务等工作做好。两者的价值取向不同，但要想把工作做好，背后都需要要强大的推动力和规范保障。对照杜拉拉升职的三个关键点，浅要的谈谈党派机关建设的三个层次。

从杜拉拉的第一个好口碑看第一层次-----“人治”的初级阶段，典型表现： “一位好领导带出一群好员工。”杜拉拉刚入公司不久，无意间把公司的宣传海报整理成册，总裁发现后，在年度大会上大力表扬，这一举动极大鼓舞在场员工的士气：一位刚进公司的小职员因这么一件小事，能在这么重要的场合受到总裁的表扬，那么每个人只要稍加用心定然也能获得同样认可。总裁的“识英雄重英雄”一下子成为员工积极向上的动力，无形中造就了一种“士为知己者死”的氛围。拿党派党派机关来说，工作氛围比较宽松，没有具体的考核指标，“没事的时候找事做”，一切靠自觉，工作的积极性和动力相对欠缺。如果此时有位事事能率先垂范又能善用每位下属的特长，并及时对他们工作加以肯定的的领导出现，自然能用个人魅力短时内改变整个机关的风气，激发全体成员昂扬向上斗志，，使党派机关有所作为。但毕竟做领导的事务繁忙，不可能有这么多精力，时刻关注机关的一举一动，因此“人治”不是长久之计。

从ROSE 的黯然辞职看第二层次-----“制治”的中级阶段。典型表现：内部建有严格管理制度和强有力的执行体系。DB公司建立了全方位的SOP(标准操作流程)，员工想办任何事情，哪个级别有权利做决定，可以办还得是不可以办，该怎么办，有谁来办，多长时间内得办好，在SOP里全都有规定，这样尽量避免太多个人化的决定，每项工作都有据可循。所以，当ROSE违反规定私拿回扣即将面临内部审计机构调查的时候，只能知难而退被迫辞职。党派机关规模较小，规章制并不完善，或有制度却不能真正执行，管理随意性较大，往往导致处室之间职能不清，工作中出现相互推托或越俎代庖现象。从机关的长期发展来看，如果制度长期缺位，只会导致内部管理混乱，人心涣散。因此，机关内部必须建立一套严格的管理制度，明确各处室职能，各岗位职责，办事流程，决策程序等，便于实际操作。同时细化各项工作到个人，定期公布执行情况，接受领导班子和会员的监督，按结果奖惩，只有这样才能从根子上引导出每位工作人员的工作积极性和自我约束的能力。

从杜拉拉升任人力资源总监看第三层次-----“文治”的高级阶段。典型表现：有催人向上的机关文化。“DEAR TO DREAM ”虽是剧中某商品的广告词，但实质是杜拉拉得以升职的企业文化----在DB只要你敢于梦想，就能实现。党派机关需要严格的管理制度，但管理的目的是为了让每一位机关成员由“被动”被管理到学会自我约束，更好的完成各项工作任务。而机关工作真要做出特色，为社会认可，就需要建立中崭新的机关文化，为每一位机关成员树立一个可以实现的梦想，敢于发挥他们想象力和创造力，把完成党派的工作任务与实现他们个人的人生价值紧密结合起来，全心全意推动党派机关各项事业向前发展。如何构建出这样一种机关文化值得我们去探讨、实践。

           民进常州市委组宣处  缪冬至