出版集团运作主要包括改革与发展两个方面，我把它归纳为“2Χ3”，即两件事，各有三个要点。第一件事是转企改制，包括三个要点，一是建立母子公司体制；二是改变身份与社保；三是科学设岗与建立企业薪酬。第二件事是资源整合，包括三大整合，一是人力资源整合，二是财务资源整合，三是业务资源整合。集团化的选题运作和管理，应该是业务资源整合的重要内容之一。

    出版集团何以名之，就是出版主业要突出，虽然出版也可以有辅业甚至是强大的辅业。选题是出版主业的本源和基石，是图书出版的首要环节。从出版的首要环节开始加强管理创新，是很有现实意义的。管理就是生产力。管理创新就是生产力创新。而一个集团的主业水平首先在于其选题管理的水平，集团层面的选题创新主要是管理创新。　　

    改革开放以来近乎超常规发展的中国出版业，在当前遇到了两个新情况，一是大多数出版单位要实行所谓“转企改制”，包括编辑人员在内的出版从业人员都面临着从“事业人”向“企业人”的转变，这是一种前所未有的巨大心理冲击；二是出版业长期以来以教材教辅为基础的产业体系，由于政策调整而正在发生基础性动摇与改变，“以书养书”的时代一去不返，出版业产品面临重大调整的结构冲击。　　

    在这种情况下，选题创新对结构改革的意义更为巨大。编辑人员在承受着巨大心理压力的情况下进行选题创新，使出版人做选题管理的单位要考虑，在人心不稳人员可能流失的情形中，怎样减少改革振荡并调动人的积极性，这不能不是一个大问题。针对第二点冲击，一些出版集团不得不采取追求主业突出，辅业强劲的发展思路，有的甚至在非主业方面走得更远。出版主业的利润再也不可能像过去那样高扬，主业利润虽然不一定很大，但影响力要大，这就对选题创新提出了更高的要求。　　

    什么是选题管理创新，就是转企改制之后的选题管理与事业单位时代的选题管理工作有所区别，体现出企业特点和企业新思路新措施。各个集团的选题创新应该是不同的，但选题管理创新的一些原则是相通的。　　

    法则1 建构自主出版体系

    出书总思路是战略意图、出版诉求、出版指向和出版格局的总和。出版集团的出书总思路是必须有的。作为一种内容产业和创意产业的一个集团的出版产业，首先就要从这一个总思路出版建构自己的主业体系。

    长江出版集团在成立不久就提出了出书总思路，集团将其归纳为“一主三翼”，即以提高有效的市场占有为主，强化大众出版，优化教育出版；合理化专业出版。为什么这样提？集团的基本考虑是，只有通过“一主”，集团的出版劳动才能得到有效地体现，并通过市场的检验来提高“转企改制”后的出版单位的生存与发展能力和为国家两个文明做贡献的能力，同时通过“三翼”这种国际化的出版分类，明确集团的结构调整的梯级与重点。由于地方出版单位的主管业务长期建立在教材教辅的基础上，一般图书的市场占有一直是我们的一个短板，通过近两年的运作，“一主三翼”的总思路取得了一定成效。集团市场排名由成立时的第16位，目前上升到了第9位。长江文艺出版社与美术出版社，市场排名较为靠前，美术社在7月份全国同类出版社当中排名第一位。　　

    主要领导与分管领导出版理念的一致性，在集团出书总思路的形成中是最重要的元素。从集团层面说，主要领导是董事长，分管领导相当于执行董事。在出书的指向上两人必须高度一致，才能号令一致。集团的出书总思路，就是集团的主要领导和分管领导在制订选题的过程中形成的共识，也是集团共同的出版理念的一种体现。　　

    法则2 特色决定竞争力 　　

    选题制订的一个重要原则是定位要清楚。麦克米伦公司的选题和出版物强调严肃和高品位，新加坡大众公司则是通俗基础教育的出版指向。定位的指向一般地说是专业化、特色化，上海出版业提出在工具书、古籍整理、书画出版领域继续走专、精、特的方向。定位就是要让管理者与员工知道该干什么，必须是很清晰的，不能模糊，定位模糊将导致思路混乱。集团的特色定位一方面是出书总思路的下行实践，同时也是各出版单位特色定位的一种组合。　　

    吉林出版集团在各出版单位特色定位方面采取强制措施，有人把它称之为强制定位。长江出版集团也做了出版单位特色定位的工作，并下发了专门的文件。集团主张在特色定位上要形成共识，这有两个方面的问题。一方面是，是否有必要形成共识，集团与各社要形成共识，这是发展主业的共识，是集团旗下各出版社努力的方向，出版社有了自己的特色定位，出版思路才明确，才能在市场上具有竞争力，特色竞争是一种富有智慧的竞争，能有效地彰显品牌，同时避免集团内部的资源错位与无序竞争状态。另一方面是，如何形成要有共识，即形成什么样的特色要有共识。集团强调两条，一是历史形成，二是市场认可。要围绕特色定位来展开选题共组哦，并期待通过特色定位来形成核心竞争力。